鼎正學(xué)堂 | 工程項目管理PMC模式，優(yōu)勢和價值何在？
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2022-03-16
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項目管理承包/咨詢（Project Management Contractor/Consultancy，簡稱PMC）是一種先進、科學(xué)的現(xiàn)代工程建設(shè)項目管理模式，引入中國已21年。本文從PMC定義、PMC由來入手，系統(tǒng)地論述了PMC模式的作用、功能、工作范圍，以及專業(yè)化項目管理技術(shù)的運用方法、市場價值，以期推動PMC模式在我國工程建設(shè)領(lǐng)域進一步發(fā)展。
PMC的英文原意為項目管理承包/項目管理咨詢，在工程建設(shè)領(lǐng)域，PMC通常是指承擔工程項目管理承包/咨詢業(yè)務(wù)的項目管理公司，或是指業(yè)主對工程項目建設(shè)采取了項目管理承包/咨詢的模式。PMC作為一種工程項目建設(shè)組織管理模式，國際上最早出現(xiàn)于20世紀70年代中后期的中東地區(qū)，到20世紀90年代初，美國柏克德公司（BECHTEL）擔任“科威特戰(zhàn)后油田及煉油恢復(fù)項目”（簡稱“戰(zhàn)后修復(fù)工程”）的PMC承包商，這項巨型的國家戰(zhàn)后修復(fù)工程的完成，則是PMC作為一種工程項目管理模式成型的標志。此后，隨著PMC模式在世界各地工程建設(shè)中運用的增多，逐漸發(fā)展成為國際通行的工程建設(shè)項目管理模式之一。21世紀伊始，中國工程建設(shè)領(lǐng)域開始出現(xiàn)PMC模式。其早期標志主要有：2000年8月，投資約40億美元的南海石化項目發(fā)出PMC招標書。該項目業(yè)主（中國海洋石油公司和殼牌公司組建的合資公司）決定采用國際通行的PMC項目管理模式，由PMC承包商代表業(yè)主對工程建設(shè)全過程進行管理。這是中國首個采用PMC模式的工程項目。2003年3月，原建設(shè)部印發(fā)的《關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見》（建市[2003]30號）提出：“工程總承包和工程項目管理是國際通行的工程建設(shè)項目組織實施方式。積極推行工程總承包和工程項目管理……”這是我國首個給出“PMC”概念的部門規(guī)章。2004年1月，化學(xué)工業(yè)出版社出版《創(chuàng)建國際型項目管理公司和工程公司實用指南》，這是國內(nèi)最早對PMC及項目管理公司進行完整描述的一本專著。近20年來，PMC模式被中海油、中石化、中石油、中國神華、中國中化等大型集團投資建設(shè)的一批大、中型項目所采用，取得了良好的工程建設(shè)效果，從而使PMC模式在我國工程建設(shè)領(lǐng)域得到了一定程度推廣。PMC是一種科學(xué)、先進的現(xiàn)代工程建設(shè)項目管理模式
PMC模式是國際通行的現(xiàn)代工程建設(shè)項目管理模式，旨在規(guī)范、提升業(yè)主（建設(shè)單位）方的專業(yè)化工程項目管理水平。PMC模式是業(yè)主聘用專業(yè)化項目管理公司作為項目管理承包商代表業(yè)主或協(xié)助業(yè)主組織開展項目的工程建設(shè)活動，實施專業(yè)化、科學(xué)化的項目管理，以有效實現(xiàn)工程項目的各項建設(shè)目標。業(yè)主則以項目投資主體的身份，從建設(shè)目標、資金籌措、政府協(xié)調(diào)等整體上監(jiān)督和控制整個項目，而不具體管理業(yè)主本身并非專長的一些項目管理內(nèi)容。必要時，業(yè)主委托監(jiān)理機構(gòu)在PMC管理下對工程現(xiàn)場施工進行監(jiān)理。IPMT（Integrated Project Management Team）是PMC的演變形式，中文意為“聯(lián)合項目管理組”，又稱“一體化項目管理團隊”，是指項目管理公司派出一批項目管理專業(yè)人員與業(yè)主的工程建設(shè)管理人員組成一體化項目管理團隊（IPMT），IPMT代表業(yè)主對項目建設(shè)全過程實施管理（圖1）。▲圖1 PMC/IPMT模式運行結(jié)構(gòu)圖
采用IPMT方式，一般是因為業(yè)主擁有一定的工程管理力量，但專業(yè)不全或不配套、項目管理體系不健全，業(yè)主通過引入項目管理公司，完善其項目管理體系，并對其有欠缺的專業(yè)管理進行“填平補齊”。
一是利用項目管理公司系統(tǒng)化的專業(yè)項目管理資源，包括項目管理體系、管理技術(shù)、工程經(jīng)驗和配套齊全的專業(yè)人員，對工程建設(shè)過程實施專業(yè)化管理，降低業(yè)主可能因其自身經(jīng)驗、管理人員的缺乏給項目造成的各類風(fēng)險。二是PMC團隊作為業(yè)主的代表和延伸，始終保持與業(yè)主完全一致的價值取向，同時又擁有系統(tǒng)完整的工程項目管理體系和豐富的工程建設(shè)管理經(jīng)驗，能夠?qū)椖恐械母黝惓邪虒嵤恼凶h標資格預(yù)審開始的全面有效的協(xié)調(diào)與監(jiān)督管理。三是提高項目執(zhí)行過程中發(fā)現(xiàn)問題、解決問題的綜合能力，從根本上提高建設(shè)效率和效益，保證預(yù)期建設(shè)目標的順利實現(xiàn)。四是PMC團隊在項目管理的整體性、一致性、管理協(xié)調(diào)的有效性，是業(yè)主臨時組建的建設(shè)管理班子所無法比擬的。五是PMC與業(yè)主代表之間通過建立科學(xué)、嚴密、順暢的溝通協(xié)調(diào)機制，增強業(yè)主代表的決策效率，使專業(yè)管理和科學(xué)決策有機結(jié)合，顯著提高工程建設(shè)水平。六是使業(yè)主能夠集中精力進行政府關(guān)系協(xié)調(diào)、建設(shè)資金籌措、生產(chǎn)運營準備，包括生產(chǎn)人員招聘、培訓(xùn)以及市場開發(fā)等。明確項目目標，明確與業(yè)主之間的責(zé)任與授權(quán)，建立與業(yè)主的工作協(xié)調(diào)程序，保持PMC與業(yè)主項目目標的高度一致性；明確項目范圍，確立變更和索賠原則；開展資源評價，包括設(shè)計院、EPC承包商及其分包商、技術(shù)、材料、人力資源、環(huán)境、資金等；制定具有針對性的項目管理方案，包括運用贏得值原理進行進度和費用綜合評估及跟蹤糾偏等；主要風(fēng)險和環(huán)境因素的識別及應(yīng)急預(yù)案；建立項目管理組織機構(gòu)，明確管理職責(zé)和分工。PMC主要通過建立文件化項目管理體系的方式，開展項目定義，其工作至少應(yīng)包括或涵蓋以下內(nèi)容：制定和建立WBS，對項目進行合理分解；建立項目基礎(chǔ)（包含工程基礎(chǔ)數(shù)據(jù)、工程統(tǒng)一規(guī)定、編碼系統(tǒng)、統(tǒng)一的信息系統(tǒng)等）；項目執(zhí)行計劃；溝通協(xié)調(diào)程序；項目總體進度控制計劃；文件管理規(guī)定；質(zhì)量管理計劃；HSE管理規(guī)定；工程款支付管理；變更、簽證管理；分包、采購計劃；分包商預(yù)審（包括供貨商）；承包合同和分包管理的策略細化；長周期設(shè)備的識別，確定；物流及現(xiàn)場倉儲管理；施工管理計劃，包括前期準備；開車管理計劃；竣工驗收計劃；工程評優(yōu)創(chuàng)獎計劃。一是分包采購：組織考察、資格預(yù)審；編制招標或議標文件；編制預(yù)算（包括控制價）；組織/參與招標、評標；組織合同簽訂。二是承包商管控：技術(shù)一致性管理，實現(xiàn)工程的可施工性、可操作性、可維修性；項目狀態(tài)控制（包括設(shè)計管理、采購管理、施工管理、質(zhì)量管理、HSE管理、進度控制、投資/費用控制、文件控制等）；變更控制；資金管理。三是集成管理：信息流控制，包括文件、會議、報告等；范圍管理；界面管理（包括工作/工程/管理界面）；接口控制與協(xié)調(diào)（包括交接/交付等）。四是協(xié)助業(yè)主適時獲得報批、報建、報驗等政府許可。五是對監(jiān)理和第三方質(zhì)檢機構(gòu)進行管理、監(jiān)督和協(xié)調(diào)。其工作內(nèi)容主要包括：項目完工報告；經(jīng)驗教訓(xùn)總結(jié)（包括項目績效考核）；文件交付；評優(yōu)創(chuàng)獎、創(chuàng)國家或行業(yè)經(jīng)典工程。
將先進、科學(xué)的項目管理技術(shù)應(yīng)用到工程項目建設(shè)管理實踐中，不斷提升業(yè)主（建設(shè)單位）方的工程項目管理水平，確保工程項目建設(shè)取得成功，推動工程建設(shè)行業(yè)技術(shù)進步，是PMC的應(yīng)有之義。北京創(chuàng)新瑞成工程項目管理有限公司（以下簡稱“北京創(chuàng)新瑞成公司”）項目管理團隊，歷經(jīng)20年的不懈努力，運用現(xiàn)代項目管理學(xué)的科學(xué)原理，結(jié)合工程項目建設(shè)階段組織與管理的客觀規(guī)律，進行深度研究和精準對接，形成了一批具有較強實用價值的專業(yè)化先進項目管理技術(shù)，并已成功運用于大、中、小型工程項目的建設(shè)管理實踐，既為業(yè)主取得項目成功提供了優(yōu)質(zhì)項目管理服務(wù)，也為推動我國工程建設(shè)行業(yè)項目管理水平的整體提升作出了積極貢獻?，F(xiàn)結(jié)合北京創(chuàng)新瑞成公司實踐，簡要介紹幾種重要的項目管理技術(shù)及其應(yīng)用方法。構(gòu)建項目管理體系是PMC在項目定義階段的主要工作，項目管理體系的核心內(nèi)容是文件。科學(xué)、先進、適用、完整的項目管理體系文件，是PMC（項目管理公司）專業(yè)化工程管理能力的綜合體現(xiàn)，是PMC團隊能夠高效運轉(zhuǎn)的基礎(chǔ)。項目管理體系及其文件具有以下幾個方面的特征：一是文件化結(jié)構(gòu)。項目管理體系文件分為項目管理方案或手冊、程序文件、作業(yè)文件三個層次，并通過適時制定專項計劃進行補充和擴展（圖2）。▲圖2 項目管理體系文件化結(jié)構(gòu)示意圖
二是文件適用范圍。文件使用范圍包括PMC/IPMT團隊內(nèi)部管控；業(yè)主與項目管理公司接口協(xié)調(diào)與管控；管控EPC、監(jiān)理等各類參建單位；與政府主管部門協(xié)調(diào)；覆蓋工程建設(shè)全過程（各階段、各專業(yè)）5類。三是文件發(fā)布。項目管理體系文件由PMC編制，經(jīng)業(yè)主批準后發(fā)布；涉及管控EPC、監(jiān)理等參建單位的，應(yīng)列入招/議標文件發(fā)布。四是文件的價值。迅速整合業(yè)主項目管理團隊（PMC/IPMT）的工作，使其管理有序、科學(xué)合理、專業(yè)透明；符合法律、法規(guī)和政府監(jiān)管要求，奠定工程建設(shè)有序推進基礎(chǔ)；業(yè)主管理文件（對項目執(zhí)行的具體要求）列入招/議標文件有利于承包商等投標人進行準確報價、作出承諾和響應(yīng)，縮短中標后合同談判時間，業(yè)主管理文件成為合同附件（有法律約束力），將顯著減少合同糾紛。矩陣式管理結(jié)構(gòu)，是常見的組織結(jié)構(gòu)形式之一。PMC/IPMT團隊即是業(yè)主方項目管理團隊，是工程建設(shè)的中樞指揮機構(gòu)，其組織機構(gòu)的設(shè)計至關(guān)重要。項目的組織結(jié)構(gòu)形式一般有：職能型、項目型、矩陣型。通過大量工程建設(shè)實踐驗證，矩陣式管理結(jié)構(gòu)（矩陣型）是能夠迅速整合業(yè)主項目管理團隊（PMC/IPMT）的良好的項目組織結(jié)構(gòu)形式（圖3）。矩陣式管理結(jié)構(gòu)特征主要包括：一是項目部，主要解決“干什么”，負責(zé)執(zhí)行并完成項目工作；二是職能/專業(yè)部門，主要解決“怎么干”，為項目部提供技術(shù)支持。▲圖3 矩陣型組織結(jié)構(gòu)原理示意圖
▲圖3 矩陣型組織結(jié)構(gòu)原理示意圖實踐中，運用矩陣式管理結(jié)構(gòu)的原理，具體設(shè)計業(yè)主項目管理團隊（PMC/IPMT）的組織機構(gòu)時，還應(yīng)綜合考慮工程項目建設(shè)內(nèi)容、規(guī)模、區(qū)域、建設(shè)周期等因素，進行因地制宜設(shè)計。業(yè)主項目管理團隊（PMC/IPMT）的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計，不僅涉及其團隊本身的機構(gòu)設(shè)計與人員配置，還直接影響到工程標段劃分、招標采購和合同管理策略。圖4、圖5是兩個不同規(guī)模工程項目項目管理矩陣實例。▲圖4 2018年某投資30億元工程的項目管理矩陣
▲圖5 2015年某投資超100億元工程的項目管理矩陣
WBS原理：WBS（工作分解結(jié)構(gòu)）是一種基礎(chǔ)性工程數(shù)據(jù)管理技術(shù)，是實施科學(xué)、量化的項目控制的一種手段。當項目工作范圍確定后，將項目自上而下進行分解，得到一個樹型的層次結(jié)構(gòu)，這個結(jié)構(gòu)的最底層是眾多的工作項，每一個工作項都是一個可管理的最小單元，這樣就形成了工作分解結(jié)構(gòu)。工程項目WBS：將WBS原理轉(zhuǎn)化應(yīng)用于工程建設(shè)項目，可根據(jù)管理強度需要，對工程工作進行適當分解。準確的WBS，將使龐大復(fù)雜的工程項目變得清晰和可控（圖6）。
工程項目WBS分解層級：工程項目WBS分解主要是進行設(shè)計、采購、施工WBS分解。通常，設(shè)計WBS分解至七級、采購WBS分解至六級、施工WBS分解至六級，可滿足工程管理要求（表1）。
表2–表4為北京創(chuàng)新瑞成公司工程項目WBS分解應(yīng)用實例。
四、贏得值定量評估分析法
贏得值（Earned Value）定量評估分析法是一種全面衡量工程進度和成本狀況的整體方法，其基本要素是用貨幣量代替工程量來測量工程的進度，它不以投入資金的多少來反映工程的進展，而是以資金已經(jīng)轉(zhuǎn)化為工程成果的量來衡量，是一種完整和有效的工程項目績效監(jiān)控指標和方法（圖7）。
▲圖7 贏得值定量評估原理示意圖
在工程實踐中，如何實現(xiàn)贏得值定量評估原理對進度和費用進行雙向（二維）綜合控制，是長期困擾工程界的一個管理難題。近年來，北京創(chuàng)新瑞成公司開發(fā)出“付款進度表”，以WBS分解為基礎(chǔ)，將項目進度里程碑與工程付款節(jié)點有機關(guān)聯(lián)，將贏得值定量評估原理成功運用于工程項目進度和費用雙向（二維）綜合控制，破解了這個工程項目管理難題，使贏得值定量評估分析法真正成為適用于工程項目進度和費用雙向（二維）綜合控制的專業(yè)化工程項目管理技術(shù)（圖8）。
▲圖8 北京創(chuàng)新瑞成公司
運用贏得值原理分析檢測項目實例
五、模塊化管理
模塊化管理是一種工程集約化管理技術(shù)，以“滿足運輸和吊裝前提下最大限度減少現(xiàn)場安裝工作量”為目標，進行模塊化建設(shè)的策劃與實施過程控制。
模塊化管理有全面和局部之分。全面模塊化管理，如中石化集團倡導(dǎo)的“標準化設(shè)計、標準化采購、模塊化建設(shè)”，將模塊化的理念融入到工程設(shè)計、采購、施工全過程；局部模塊化管理，如在施工階段開展深度預(yù)制，形成可管理的模塊拼裝或吊裝，在保證質(zhì)量、縮短工期、降低安全風(fēng)險等方面，均有良好效果。但模塊化建設(shè)也有限制和制約因素，應(yīng)因地制宜采用。
圖9–圖10是北京創(chuàng)新瑞成公司以IPMT方式參與建設(shè)管理的內(nèi)蒙中天合創(chuàng)特大型煤制烯烴項目（2013年～2016年）、福建古雷煉化一體化項目（2018年～2021年）模塊化建設(shè)掠影。
▲圖9 2015年5月，內(nèi)蒙中天合創(chuàng)項目
凈化4臺甲醇洗滌塔模塊化吊裝成功
▲圖10 2020年10月，古雷石化裂解爐整體模塊搬運
目前，我國每年固定資產(chǎn)投資已達數(shù)十萬億元，工程建設(shè)規(guī)模十分龐大。在工程建設(shè)過程中，業(yè)主（建設(shè)單位）始終處于工程建設(shè)組織協(xié)調(diào)的核心地位，因為沒有業(yè)主，也就沒有項目。但業(yè)主又是動態(tài)的，工程建設(shè)期間是“業(yè)主”，工程建成后“業(yè)主”就不存在了。由于工程建設(shè)的一次性、專業(yè)性、復(fù)雜性，加上業(yè)主的臨時性，業(yè)主很難對工程參建單位（設(shè)計院、供貨商、施工單位、EPC總包商等）實施有效管控，工程建設(shè)風(fēng)險較大（超投資、工期拖延、質(zhì)量缺陷、安全事故、滋生腐敗等）。在工程建設(shè)行業(yè)大力推行PMC模式，全面規(guī)范、提升業(yè)主方工程建設(shè)管理水平，形成提升行業(yè)整體工程建設(shè)水平的體制機制，是適應(yīng)新時代工程建設(shè)行業(yè)高質(zhì)量綠色發(fā)展的迫切需要。